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Vendredi 26 Fvrier 2010

Terrain TERRAIN
ENTRETIEN : CORINNE DEQUECKER
Consultante (A3C, Atelier Comprhension et Conduite du Changement)
"L'analyse stratgique des organisations permet une chose trs simple et trs complique en mme temps : dplacer le regard."

C. Dequecker a suivi le DEA en 1991-1992. Chercheur associe au CSO depuis cette date, elle n'a pas cess de mener des recherches tout en menant une carrire de conseil, tout d'abord l'hpital puis dans l'industrie.


En quoi consiste votre mtier ?

Prestataire de services


Dans votre cadre professionnel, dans quelles conditions, quel(s) moment(s), utilisez-vous lanalyse stratgique ?

Lenqute et lanalyse sont toujours le point de dpart ; une premire phase du travail, cest la part dexpertise. Rcemment les demandes qui ont t faites notre quipe avaient en commun la mme proccupation : lvolution des systmes de relations sociales. Nous avons notamment travaill avec deux grands groupes industriels qui nous ont pos une question identique : nos points de repre ne fonctionnent plus, pourquoi ?
Ces demandes sont intressantes car elles traduisent le fait que pour les dirigeants de ces entreprises, il y a un risque ne pas comprendre ce qui se passe. Ils ont conscience que les transformations de leur systme de relations sociales ne se rduisent pas au seul dclin du syndicalisme, mais sont aussi le produit des mutations de lentreprise.
Dans une priode de changements intenses et multi-dimensionnels, les directions sont confrontes un enjeu cl : la transformation du rapport de leurs salaris au travail et lentreprise qui sincarne aussi dans la drgulation des systmes de relations sociales. Ce qui sinscrit en faux par rapport un discours ambiant sur le caractre dpasse de la place des relations sociales dans le gouvernement des entreprises...

Pour revenir ces deux exemples, dans le premier cas, lentreprise constatait, contre toute attente en priode de mutation profonde, que la mobilisation collective et la conflictualit diminuaient. Et dans lautre cas, elle se demandait pourquoi, alors que ses mthodes de dialogue social avaient toujours relativement bien fonctionn, les mouvements sociaux devenaient sinon plus nombreux du moins plus imprvisibles.
Dans ces deux cas, nous avons montr comment le systme de relations sociales tait modifi en profondeur par une accumulation de changements qui touchaient notamment aux structures, au management et aux volutions dans le travail.
Le mode de raisonnement fourni par lanalyse stratgique permet de saisir les interactions entre les diffrents mcanismes en jeu dans ces phnomnes, en analysant les effets de certaines dimensions que nos interlocuteurs banalisent, naturalisent ou quils ne relient pas aux phnomnes quils observent.
La comprhension de ces mcanismes vient nourrir leur rflexion sur la transformation des diffrents outils de rgulation sur lesquels ils peuvent sappuyer (politique de relations sociales, politique RH, arbitrages entre ce qui relve des diffrentes structures tablissements, filiales, UES, groupe mais aussi organisation du travail, culture managriale... )


Quel est lintrt principal de ce mode de raisonnement ?

Une chose trs simple et trs complique en mme temps : dplacer le regard.


Plus prcisment, votre avis, quels sont ses aspects les plus intressants ? Importance de lobservation, mise jour des faits, outil de reprage des dynamiques dacteurs, mise jour de la logique du systme ? etc

Toutes ces phases sont importantes et intressantes, elles sont utiles et mobilises des moments diffrents. Mais de mon point de vue, ce qui fait vraiment la diffrence cest la qualit et lpaisseur du matriau denqute, notamment grce la technique de lchantillon raisonn et ce quelle permet ensuite, en terme danalyse des relations. Quand on travaille avec des dirigeants, il faut pouvoir faire le lien entre leur vision stratgique et la ralit perue par les oprationnels. Il faut tre en capacit de dmontrer avec rigueur et prcision comment se structurent les comportements, les logiques sur le terrain et leur chanage entre les diffrentes strates de lorganisation.


E. Friedberg explique quune intervention sociologique, c'est avant tout produire une connaissance et la transfrer vers le systme d'acteurs concern de telle sorte que les acteurs responsables de ce systme puissent dvelopper un diagnostic commun et engager l'action qui en dcoule.

On pourrait dabord discuter le terme intervention, mais effectivement cette formulation dfinit dans ses grandes lignes le processus. Dans la pratique, toute la question est de le faire vivre. Lexpertise, comme je lai dit, est une part du travail, mais dans cette activit, il faut aussi une bonne dose de savoir-faire. La place de lexpertise lie lanalyse sociologique des organisations devient en quelque sorte relative, notamment parce que le processus de la connaissance laction est beaucoup moins squenc quil ne lest dans la formulation que vous proposez. Dans notre dmarche, nous construisons avec nos interlocuteurs un processus continu et partag de comprhension et ce quils sapproprient de faon itrative va, en mme temps, les conduire revisiter leur discours, leur position ou leurs choix.


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