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Samedi 9 Janvier 2010

Terrain TERRAIN
ENTRETIEN : DAVID MUHLMANN
Managing Consultant, CapGemini Consulting France
"L'analyse stratégique permet de conduire de manière efficace les transformations des contextes humains..."

David Muhlmann a soutenu une thèse de sociologie à l'Institut d'Etudes Politiques de Paris en 2003, sur « L’impact organisationnel des nouvelles technologies. Le cas du groupware et du knowledge-management » et sous la direction d'Erhard Friedberg.




Quel est votre domaine d’activité ?

Managing Consultant chez CapGemini Consulting, je fais actuellement du conseil en organisation et en stratégie dans le secteur de l’énergie et des utilities. Auparavant, je travaillais dans la branche conseil de Schlumberger, où je menais des projets pour des entreprises nationales et internationales, en Europe, Afrique et Moyen-Orient (Norvège, Algérie, Angola, Koweït).
Aujourd'hui, mon métier consiste à faire des diagnostics approfondis de situations d’entreprise, de proposer des solutions adaptées au contexte local d’intervention, puis de piloter le changement. Je suis spécialisé dans la gestion des projets d’organisation et RH dans des entreprises leader du monde d l’énergie (pétrole et gaz).


Dans votre cadre professionnel, dans quelles conditions, à quel(s) moment(s), utilisez-vous l’analyse stratégique ?

L’analyse stratégique me sert bien sûr à mener ces diagnostics organisationnels, mais aussi à piloter de manière intelligente les changements qui font suite à l’implémentation concrète des solutions que je propose. Il est évident que l’analyse stratégique constitue un outil extrêmement puissant d’analyse, mais je veux également insister sur le fait qu’elle permet de conduire de manière efficace les transformations des contextes humains par son souci constant de saisir l’organisation dans sa dynamique, comme un processus permanent de structuration et de restructuration des relations sociales.


Auriez-vous un ou des exemple(s) concret(s) ?

Il faudrait plus de place pour détailler cette thématique. Je dirais simplement que le monde du conseil reste encore marqué par une vision instrumentale des rapports sociaux et par une vision réifiée de l’organisation (largement réduite à sa structure formelle). Trop souvent, les solutions technico-organisationnelles proposées relèvent de l’implantation de process et de procédures, qui doivent « impacter » et solutionner les rigidités d’entreprise constatées. L’analyse stratégique constitue un antidote puissant à ces simplifications, et donc une valeur ajoutée certaine pour les clients soucieux d’acquérir des solutions qui soient pérennes, c’est-à-dire durablement ancrées dans la dynamique de leur organisation.


Dans un cadre professionnel toujours, quel est l’intérêt principal de ce mode de raisonnement ?

A mes yeux, l’intérêt analytique principal est lié au mode de raisonnement systémique. Dans l’entreprise comme ailleurs, il n’est pas naturel de réfléchir à des enjeux humains de manière relationnelle, ni de comprendre par exemple que les problèmes attachés à un acteur puissent être liés à la logique du contexte. Or, si l’on raisonne de cette manière, on se donne immédiatement des marges de manœuvre nouvelles, car ce qui apparaissait comme une fatalité liée aux qualités intrinsèques d’un « individu » devient l’un des paramètres d’une situation globale à laquelle il faut réfléchir.


Plus précisément, à votre avis, quels sont ses aspects les plus intéressants de l’intervention sociologique : importance de l’observation fine du terrain, mise à jour des faits, outil de repérage des dynamiques d’acteurs, mise à jour de la logique du système, développement d’un diagnostic commun entre les acteurs, etc. ?

Tous les éléments que vous évoquez dans votre question sont pertinents, mais j’insisterais sur le pilotage de la dynamique d’acteurs, et non simplement sur son repérage. En effet, un préjugé reste attaché à l’analyse stratégique, selon lequel nous aurions affaire à un outil utile pour la phase de diagnostic uniquement, mais non opératoire pour construire les transformations essentielles de l’entreprise. Et pourtant, l’analyse stratégique ne sert pas qu’à analyser : la compréhension des régulations profondes de l’entreprise, le partage des constats, l’élaboration de pistes de réflexion fondées suite au diagnostic (qui évite les recommandations abstraites), tout cela permet d’enclencher une mobilisation extrêmement forte des acteurs, qu’il reste ensuite à inscrire dans une trajectoire de changement.




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