Avec sa révélation d’une perte de 4,9 milliards d’Euros causée par les engagements d’un trader à hauteur de près de 50 Md d’Euros qu’il a fallu défaire au plus vite, la Société Générale a récemment défrayé la chronique et suscité une rafale de commentaires et d’interrogations. Si on met à part les arguments de ceux qui n’ont vu dans ces évènements que la confirmation et la justification de leurs critiques habituelles, voire rituelles, des méfaits du capitalisme financier et de la mondialisation, l’essentiel des commentaires a porté sur deux dimensions de l’incident. D’une part, la découverte soudaine (!) et effrayée de la fragilité des institutions financières, ou mieux de leur vulnérabilité devant le phénomène du « trader fou » ; d’autre part, l’incrédulité devant l’apparente ignorance dans laquelle se trouvait la hiérarchie de la banque des agissements du trader en question. En somme, deux questions revenaient de manière lancinante. Comment un tel évènement est-il encore possible dans des systèmes de gestion des marchés que des chaînes de contrôles de plus en plus automatisées sont censées avoir totalement fiabilisés ? Comment était-il possible que la hiérarchie n’ait pas été au courant, et que cache cette prétendue ignorance ?

Sans expertise particulière du monde de la finance, mais en se fondant seulement sur sa connaissance du fonctionnement des organisations, un sociologue de l’organisation aurait tendance à déplacer ces étonnements et ces interrogations. Il ne s’étonnerait pas de la survenance de tels incidents de parcours, il s’étonnerait au contraire de leur relative rareté. Et il aurait tendance à considérer que la question sur la connaissance qu’avait la hiérarchie des activités en cause, est une question sans réponse : tout dépend de quelle hiérarchie on parle, et de ce qu’on entend par le mot connaissance.

A tout prendre, les caractéristiques maintes fois décrites du fonctionnement des salles de marchés (pression du résultat, concurrence exacerbée entre traders, rapport humains cyniques et instrumentaux) et l’impossibilité irréductible d’un contrôle absolu et infaillible de l’activité des traders devraient en toute logique conduire à la multiplication des incidents comme celui dont la Société Générale a été victime. Après tout, regardons la difficulté qu’éprouvent les milieux sportifs pour lutter contre le dopage et pour imposer le respect d’un minimum de règles pour réguler les compétitions sportives. Les dynamiques à l’œuvre sont dans les deux cas très similaires : de façon parfaitement prévisible, des acteurs humains dotés de grandes compétences professionnelles (et donc de grandes capacités d’action autonomes), ont naturellement tendance à faire face à la pression des résultats en détournant les règles à leur profit et en déjouant les contrôles existants. Ce faisant, ils finissent par s’habituer à cette manière d’exercer leur activité selon des moyens illégitimes, voire à en tirer des sensations fortes et à prendre un plaisir grisant aux succès ainsi obtenus. Ajoutons à cela le caractère irréductiblement incomplet des mécanismes et procédures de contrôles, incomplétude que seuls quelques technocrates et/ou informaticiens intrépides oseraient mettre en doute. On voit bien alors qu’il faut féliciter les institutions financières d’avoir à déplorer aussi peu de cas de « traders fous », d’être capables de réguler aussi bien ces espaces professionnels très particuliers que sont les salles de marché et les dynamiques néfastes sur lesquelles est fondé leur fonctionnement. Cela ne signifie pas que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes financiers. Mais cela souligne qu’il faut situer les étonnements à bon escient : le problème est bien le maintien de cette rareté.

La hiérarchie de la Société Générale était-elle au courant et a-t-elle couvert en toute connaissance de cause les agissements coupables de notre « trader fou » ? Posée ainsi, la question est sans réponse, ou appellerait plutôt une réponse du type : oui, la hiérarchie savait, mais elle savait sans savoir tout en sachant ! Pour aller plus loin, il faut préciser le propos et prendre en compte plusieurs dimensions.

Tout d’abord de quelle hiérarchie parle-t-on ? De la haute hiérarchie ou de la hiérarchie immédiate ? De la hiérarchie chargée de la chaîne de contrôle ou de la hiérarchie de la salle de marché ? Pour chacune, la réponse risque d’être différente, en fonction de sa place dans l’organisation et du rôle qu’il lui est dévolu ou qu’elle s’est forgée dans le fonctionnement. La haute hiérarchie ne savait pas, à la fois parce qu’elle est trop loin et qu’elle ne cherche pas à savoir, car elle ne s’intéresse pas à cela au jour le jour. La hiérarchie de la salle de marché se doutait peut-être, mais n’avait probablement pas envie d’approfondir sans éléments plus précis. Et la hiérarchie chargée du contrôle disposait peut-être de quelques éléments, et sur cette base se posait peut-être des questions, mais elle a traditionnellement du mal à s’affirmer face aux « caïds » de la salle de marché et du front office.

Ajoutons à cela ce que, avec Diane Vaughan(1), on pourrait appeler une « normalisation de la prise de risque » et qui constitue une dimension centrale de la culture d’entreprise de la Société Générale. Dans son analyse de l’explosion de la navette Challenger, Diane Vaughan avance une interprétation qui met l’accent sur un processus de normalisation de la déviance qui produit ce qu’on pourrait appeler un « climat de la tolérance aux petits écarts ». La NASA avait développé une culture d’entreprise dans laquelle il était devenu normal de fermer les yeux sur de petits écarts aux exigences de sûreté, de petits éléments de non-qualité, bref sur un ensemble de petites déviations, dont aucune n’est grave en elle-même, mais qui ensemble créent une accoutumance, pour ne pas dire une addiction, de l’organisation, laquelle finit par ne plus savoir se passer de ces petits « passe-droits » pour atteindre son résultat en même temps qu’elle en perd la conscience. Aussi longtemps que tout va bien, la réalisation du résultat vient démontrer le bienfondé de ces pratiques, et renforcer les biais cognitifs, le« climat informationnel » très particulier et les « règles du jeu » qu’elles produisent .

Mutatis mutandis, ne peut-on faire l’hypothèse d’une « culture de la prise de risque » qui aurait affecté le fonctionnement de la Société Générale et produit une situation dans laquelle il n’était de l’intérêt de personne, et surtout pas de la hiérarchie directe du front-office, de relever les petites irrégularités que les traders commettaient au service d’une activité dont la rentabilité est centrale pour la stratégie d’indépendance de l’entreprise. Dans une telle culture, les déséquilibres traditionnels et parfaitement normaux au profit des traders s’accentuent, la perception des risques s’émousse, les contrôles se relâchent insensiblement, la compréhension de ce qui est
« normal » se déplace sans que les acteurs en aient réellement conscience. Dans une telle situation, tout le monde « sait » sans savoir. Et ce que l’on sait est de l’ordre du non thématisé, du semi-conscient. Le « trader fou », dans une telle situation, n’est pas beaucoup plus fou que les autres, juste un tout petit peu et cela suffit pour déclencher une crise si d’autres évènements coïncident. Et devant la révélation de l’incident, tout le monde peut en toute sincérité assurer qu’il « ne savait pas », tout comme le « trader fou » peut affirmer, lui aussi en toute sincérité, qu’il n’a rien fait d’autre que ce que tout le monde faisait et que la hiérarchie aurait pu se douter de ce qu’il faisait. Il est probable que, grâce à la crise, le curseur de la « normalité » aura été corrigé dans un sens plus strict.

Le monde de la finance a poussé jusqu’à l’extrême le domaine du calcul rationnel. Comme il travaille une matière parfaitement fongible, mesurable et d’une grande transparence, il a d’autre part tendance à oublier le caractère exceptionnel des caractéristiques de ses activités. Le phénomène du « trader fou » est un utile rappel que l’univers de la finance aussi participe au monde de la rationalité limitée mise en évidence par Herbert Simon(2) il y a plus d’un demi-siècle , que les organisations financières aussi appartiennent au monde du contrôle incomplet et de la transparence limitée, un monde où la volonté d’organiser et de rationaliser est soumise à friction et à déperdition. Aucun défaitisme dans cette réflexion : seulement le rappel d’une réalité que l’hubris de l’univers des financiers aurait tendance à faire oublier.



©Erhard Friedberg, Paris, Février 2008

1. Diane Vaughan : The Challenger Launch Decision, Chicago, Chicago University Press, 1997
2. Herbert A. Simon: Administrative Behavior, New York, The Free Press, [1947] 4è éd. 1997.