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Vendredi 9 Mai 2008

Entretien ENTRETIEN
VOUS AVEZ DIT « ORGANISATION FLEXIBLE » ?
Chronique d'Erhard Friedberg, septembre 2008

Erhard Friedberg

Nous vivons une époque où le changement des organisations privées comme publiques est devenu une réalité et une nécessité permanente. Aujourd'hui, la séquence « évènement exceptionnel suivi par une longue période d'un fonctionnement stabilisé » n'existe plus. Face à des environnements rendus de plus en plus mouvants et incertains par l'explosion de l'innovation technologique, par la pression de marchés financiers de plus en plus fluides et par la nouvelle mobilité des facteurs de production induite par la globalisation, on a désormais besoin d'organisations souples, flexibles, capables de s'adapter quasi instantanément aux transformations de leurs marchés, de leurs publics, de leurs stake-holders, de leurs partenaires ou de leurs concurrents, au plan national ou international. Le changement des organisations s'est en quelque sorte institutionnalisé, il apparaît comme une nécessité vitale et on a tendance à le considérer comme une chose naturelle, allant de soi.

Toutefois, ce n'est pas parce qu'une chose est devenue fonctionnellement nécessaire qu'elle advient pour autant. S'il est bien vrai que les organisations auraient besoin de flexibilité et d’une grande capacité d'adaptation, la réalité est que leur fonctionnement est fondé sur une bonne dose d'inertie et de reproduction des pratiques existantes. Cette insistance sur l'inertie organisationnelle est probablement la thèse à la fois la plus stimulante et la plus provocatrice qu'on peut tirer de la « population ecology of organizations » (Hannan et Freeman, 1989, Caroll et Hannan 1996). Prenant leur inspiration des théories évolutionnistes animales et analysant l'évolution dans le temps de populations d'organisations semblables(1), les auteurs se situant dans ce courant d'étude ont insisté sur le fait que les organisations sont mortelles, qu'elles meurent souvent et qu'il y a de bonnes raisons de penser que la cause principale des évolutions observées n'est pas l'adaptation des organisations existantes, mais leur mort et leur remplacement par de nouvelles organisations, mieux adaptées par leurs caractéristiques de fonctionnement aux conditions de leurs « niches écologiques ». En somme, les organisations ne s'adaptent pas ou seulement à la marge. Elles sont soumises à un processus de sélection qui ne conserve que les plus aptes.

L'analyse savante retrouve ici l'intuition du praticien des organisations. Celles-ci ne sont pas naturellement flexibles, elles ne sont pas ces instruments qu'on pourrait refaçonner ou reprogrammer à volonté. Elles sont au contraire dotées d'une assez grande inertie qu'on pourrait aussi appeler une tendance à persister dans leur être, nonobstant les pressions en faveur d'un changement, nonobstant les transformations en cours dans
leurs environnements pertinents.

Il y a au moins trois facteurs non exclusifs les uns des autres, qui expliquent cette tendance à la persistance : des facteurs cognitifs, des facteurs normatifs et, last but not least, des facteurs politiques.
Les facteurs cognitifs sont simples à comprendre. Il est reconnu qu'une des raisons de l'efficacité d'une organisation (et, soit dit en passant, de sa légitimité aux yeux de ses publics) réside dans sa capacité à fournir des prestations prévisibles. Cette prévisibilité est obtenue par la création de répertoires d'action ou de routines organisationnelles. Mais celles-ci sont à double tranchant : elles permettent à tous une économie d'énergie et d'attention, mais elles constituent aussi autant des limites à la rationalité de chacun.
Des facteurs normatifs viennent renforcer ces limites. Car les organisations ne peuvent rester efficaces que si tous les participants se mobilisent autour de ces routines et répertoires d'action (et les missions qu'ils sont censés servir), c'est-à-dire s'ils les acceptent et les prennent au sérieux. Ils ne le feront que s'ils peuvent les valoriser, les investir en valeur pour utiliser l'expression déjà ancienne de Philip Selznick (Selznick, 1957). Par ce processus d'institutionnalisation, les routines et les répertoires d'action deviennent plus que simplement des évidences, des pratiques qui vont de soi, les « choses normales à faire » : ils sont l'objet de valorisation et d'identification jusqu'à devenir des éléments de l'identité des membres de l'organisation.

Ajoutons à cela la nature politique des organisations, c'est-à-dire le fait que leur fonctionnement est sous-tendu par une structure d'intérêts et de relations de pouvoir. On comprend alors que ces routines et répertoires d'action tirent leur pertinence aussi de ce qu'ils constituent des instruments dans la défense et/ou la promotion des intérêts des différents participants à l'organisation. En d'autres termes, les acteurs y seront d'autant plus attachés qu'ils leur procurent une bonne position de négociation dans les relations de pouvoir à travers lesquelles est assuré le fonctionnement de leur organisation.

Ces facteurs cognitifs, normatifs et politiques ne sont pas mutuellement exclusifs, mais conjuguent leur action pour produire ce que Philip Selznick appelait la « récalcitrance » des organisations, leur tendance à persister dans l'être et à résister aux tentatives faites en vue de les changer. Ils permettent de comprendre aussi pourquoi il ne faut pas y voir seulement une pathologie : une organisation complètement fluide et flexible n'apporterait aucun des avantages qu'on attend d'elle, à savoir la prévisibilité, l'imputabilité et la stabilité. Il n'est pas possible d'avoir des organisations totalement flexibles : flexibilité et persistance constituent les deux branches d'un dilemme au sein duquel le management doit naviguer.


(1) Par exemple, l’évolution de la population des syndicats aux États-unis, la population des producteurs de bières aux États-unis.



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