http://screeningorganisation.com/



Clients ? Saisir votre adresse Email
et le mot de passe associ
  






AccueilActualitsCommanderBibliographie
Vendredi 9 Mai 2008

Entretien ENTRETIEN
VOUS AVEZ DIT ORGANISATION FLEXIBLE ?
Chronique d'Erhard Friedberg, septembre 2008

Erhard Friedberg

Nous vivons une poque o le changement des organisations prives comme publiques est devenu une ralit et une ncessit permanente. Aujourd'hui, la squence vnement exceptionnel suivi par une longue priode d'un fonctionnement stabilis n'existe plus. Face des environnements rendus de plus en plus mouvants et incertains par l'explosion de l'innovation technologique, par la pression de marchs financiers de plus en plus fluides et par la nouvelle mobilit des facteurs de production induite par la globalisation, on a dsormais besoin d'organisations souples, flexibles, capables de s'adapter quasi instantanment aux transformations de leurs marchs, de leurs publics, de leurs stake-holders, de leurs partenaires ou de leurs concurrents, au plan national ou international. Le changement des organisations s'est en quelque sorte institutionnalis, il apparat comme une ncessit vitale et on a tendance le considrer comme une chose naturelle, allant de soi.

Toutefois, ce n'est pas parce qu'une chose est devenue fonctionnellement ncessaire qu'elle advient pour autant. S'il est bien vrai que les organisations auraient besoin de flexibilit et dune grande capacit d'adaptation, la ralit est que leur fonctionnement est fond sur une bonne dose d'inertie et de reproduction des pratiques existantes. Cette insistance sur l'inertie organisationnelle est probablement la thse la fois la plus stimulante et la plus provocatrice qu'on peut tirer de la population ecology of organizations (Hannan et Freeman, 1989, Caroll et Hannan 1996). Prenant leur inspiration des thories volutionnistes animales et analysant l'volution dans le temps de populations d'organisations semblables(1), les auteurs se situant dans ce courant d'tude ont insist sur le fait que les organisations sont mortelles, qu'elles meurent souvent et qu'il y a de bonnes raisons de penser que la cause principale des volutions observes n'est pas l'adaptation des organisations existantes, mais leur mort et leur remplacement par de nouvelles organisations, mieux adaptes par leurs caractristiques de fonctionnement aux conditions de leurs niches cologiques . En somme, les organisations ne s'adaptent pas ou seulement la marge. Elles sont soumises un processus de slection qui ne conserve que les plus aptes.

L'analyse savante retrouve ici l'intuition du praticien des organisations. Celles-ci ne sont pas naturellement flexibles, elles ne sont pas ces instruments qu'on pourrait refaonner ou reprogrammer volont. Elles sont au contraire dotes d'une assez grande inertie qu'on pourrait aussi appeler une tendance persister dans leur tre, nonobstant les pressions en faveur d'un changement, nonobstant les transformations en cours dans
leurs environnements pertinents.

Il y a au moins trois facteurs non exclusifs les uns des autres, qui expliquent cette tendance la persistance : des facteurs cognitifs, des facteurs normatifs et, last but not least, des facteurs politiques.
Les facteurs cognitifs sont simples comprendre. Il est reconnu qu'une des raisons de l'efficacit d'une organisation (et, soit dit en passant, de sa lgitimit aux yeux de ses publics) rside dans sa capacit fournir des prestations prvisibles. Cette prvisibilit est obtenue par la cration de rpertoires d'action ou de routines organisationnelles. Mais celles-ci sont double tranchant : elles permettent tous une conomie d'nergie et d'attention, mais elles constituent aussi autant des limites la rationalit de chacun.
Des facteurs normatifs viennent renforcer ces limites. Car les organisations ne peuvent rester efficaces que si tous les participants se mobilisent autour de ces routines et rpertoires d'action (et les missions qu'ils sont censs servir), c'est--dire s'ils les acceptent et les prennent au srieux. Ils ne le feront que s'ils peuvent les valoriser, les investir en valeur pour utiliser l'expression dj ancienne de Philip Selznick (Selznick, 1957). Par ce processus d'institutionnalisation, les routines et les rpertoires d'action deviennent plus que simplement des vidences, des pratiques qui vont de soi, les choses normales faire : ils sont l'objet de valorisation et d'identification jusqu' devenir des lments de l'identit des membres de l'organisation.

Ajoutons cela la nature politique des organisations, c'est--dire le fait que leur fonctionnement est sous-tendu par une structure d'intrts et de relations de pouvoir. On comprend alors que ces routines et rpertoires d'action tirent leur pertinence aussi de ce qu'ils constituent des instruments dans la dfense et/ou la promotion des intrts des diffrents participants l'organisation. En d'autres termes, les acteurs y seront d'autant plus attachs qu'ils leur procurent une bonne position de ngociation dans les relations de pouvoir travers lesquelles est assur le fonctionnement de leur organisation.

Ces facteurs cognitifs, normatifs et politiques ne sont pas mutuellement exclusifs, mais conjuguent leur action pour produire ce que Philip Selznick appelait la rcalcitrance des organisations, leur tendance persister dans l'tre et rsister aux tentatives faites en vue de les changer. Ils permettent de comprendre aussi pourquoi il ne faut pas y voir seulement une pathologie : une organisation compltement fluide et flexible n'apporterait aucun des avantages qu'on attend d'elle, savoir la prvisibilit, l'imputabilit et la stabilit. Il n'est pas possible d'avoir des organisations totalement flexibles : flexibilit et persistance constituent les deux branches d'un dilemme au sein duquel le management doit naviguer.


(1) Par exemple, lvolution de la population des syndicats aux tats-unis, la population des producteurs de bires aux tats-unis.



Screnningorganisation Editions Envoyer un mail