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Lundi 16 Mars 2009

Entretien ENTRETIEN
CHRONIQUE - DVELOPPER UNE SENSIBILIT ORGANISATIONNELLE
Chronique d'Erhard Friedberg, mars 2009

Erhard Friedberg

Il nest gure contestable que la plupart, sinon la totalit des buts quun collectif peut se fixer, devra passer, pour sa ralisation, par la constitution et le pilotage dune organisation. Mais, malgr tous les efforts faits par les responsables pour crer de la clart et de la transparence, le mode de fonctionnement des organisations reste opaque et complexe : non seulement, les organisations nobissent pas simplement et mcaniquement aux injonctions de leurs dirigeants (comme une voiture obirait aux coups de freins ou dacclrateur de son conducteur), mais, bien plus, les bonnes intentions du sommet produisent souvent des rsultats qui sloignent des intentions du dpart, sils ne les contredisent pas.

La raison en est simple et vidente, mme si cette vidence compte parmi les plus frquemment oublies par les hommes daction comme par les disciplines du management : une organisation nest jamais rductible la volont dun seul individu, et toute explication qui chercherait directement les raisons de tel ou tel rsultat collectif dans les volonts et les prfrences des individus composant cette organisation, ne peut quchouer. Entre les volonts des uns et des autres et les rsultats de leurs actions sur le terrain, les mcanismes de fonctionnement, les arrangements (les rgles du jeu ) que les acteurs concerns se sont construits pour structurer (cest--dire rendre possible) leur coopration, introduisent une mdiation autonome et irrductible lanalyse de leurs intentions, de leurs prfrences, de leurs motivations.

De la mme manire quon ne peut imputer la sgrgation spatiale dans une ville ou dans un quartier la mchancet ou aux calculs racistes des habitants de cette ville, de la mme manire ce quobtient un collectif doit certes beaucoup aux efforts des uns et des autres, mais ne peut tre attribu facilement et sans contestation possible au mrite, aux intentions ou aux initiatives de tel ou tel individu. La sgrgation spatiale, pour expliciter le sens de la simulation invente par Thomas Schelling(1), est le rsultat mergeant dun ensemble dactions individuelles indpendantes et, leur niveau, parfaitement plausibles et rationnelles . Que le rsultat aille au-del des prfrences qui motivent ces actions et soit de ce point de vue irrationnel , nest pas imputable un dfaut de rationalit des individus. Il est imputable au type de jeu dans lequel ils sont pris et qui structure leur rationalit et jusquaux objectifs quils peuvent se donner.

Telle est la force du mcanisme du jeu , tel est aussi son apport essentiel la comprhension des organisations et de laction collective tout court. Dire quaux diffrents niveaux dune organisation, les acteurs sont engags dans des jeux signifie quaucun dentre eux ne peut agir seul, sans se proccuper des ractions des autres, sans essayer de les anticiper. Cette anticipation aura une rpercussion sur les comportements de lacteur, voire sur ses propres prfrences, qui sont foncirement adaptatifs.

Cest le point clef quune formation pratique lorganisation doit fournir : une capacit de recul par rapport cette complexit collective dans laquelle chaque individu est la fois acteur et act , et dans laquelle chaque acteur doit se situer et se positionner sil veut, un tant soit peu, contrler limpact de son propre comportement.
Dvelopper une sensibilit organisationnelle ne passe donc pas par un simple bourrage de crnes avec la diversit des thories des organisations ; il ne peut pas tre non plus question de fournir des cadres prescriptifs, comme on donnerait un livre de recettes sur la bonne organisation. Comme dans la formation au leadership, qui de ce point de vue est trs proche de ce dont il est question ici, il sagit de dvelopper la capacit rflexive des acteurs par rapport aux situations organisationnelles dans lesquelles ils agissent, par rapport aux jeux dont ils sont partie prenante, par rapport leurs propres comportements et limpact quils peuvent avoir sur les autres parties prenantes de la situation.

Le dveloppement de cette capacit rflexive passe naturellement par une prsentation doutils conceptuels et du mode de raisonnement quils forment. Mais celui-ci ne pourra marquer que sil est activ dans des exercices danalyses de cas vcus par les participants dans leur pass professionnel. Ceux-ci doivent tre mis en situation de recherche sur des situations de travail vcues par eux-mmes dans le pass, afin de dvlopper chez eux
une capacit pratique de description des situations de travail qui soit dtache et non biaise par des jugements normatifs (rien nest plus difficile que dapprendre un manager de regarder en dehors de ses schmas normatifs) ;
une capacit de dcodage des lments ainsi dcrits pour en faire ressortir la logique cache, les interdpendances et les rtroactions oublies ou plus ou moins sciemment ignores.

Une telle formation peut apparatre comme un luxe parce quloigne dune utilit immdiate. En effet, les participants nen ressortent pas avec des solutions prtes lemploi.
Mais ne serait-il pas temps de renoncer dfinitivement la croyance en lexistence de solutions non contextualises ? Ne vaudrait-il pas mieux dvelopper la sensibilit organisationnelle des membres dune organisation, et avec elle leur intelligence des rpertoires dactions quils se constituent pour (r)agir dans leurs contextes et domaines de responsabilits respectifs ?

Erhard Friedberg


(1)Cf. Thomas C. Schelling (1979) Micromotives and Macrobehavior, New York, Norton, Traduction franaise : La Tyrannie des petites dcisions, Paris, PUF, 1984.
On trouvera cette simulation par Thomas Schelling dans Coopration(s). Les Dynamiques de laction collective, Friedberg (Ed.), 2006, Paris, DVD-ROM (www.rechercheet-organisation.com).


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