Les organisations d’aujourd’hui, qu’elles soient privées ou publiques, ont développé des outils de management de plus en plus sophistiqués. Et pourtant, elles se heurtent à des difficultés toujours plus grandes pour implanter ces outils dans l’action au jour le jour, et la conduite du changement et le management des organisations restent un processus très difficile.
Alors, autant s'armer pour analyser cette complexité croissante et apprendre à se situer en son sein. L'analyse sociologique des organisations est un outil méthodologique particulièrement puissant : parce qu'il construit une vision d'ensemble des systèmes d'acteurs qu'il analyse, il permet aux acteurs concernés d'améliorer leur compréhension des systèmes qu'ils dirigent ou au sein duquel ils interviennent. Il leur permet de la même façon de comprendre la place qu'eux-mêmes y occupent, autant d'informations qui enrichissent une capacité de diagnostic, de résolution de problème et d'intervention.
Un outil pour l'intervention
Bien souvent, on observe dans les entreprises, les administrations, les organisations, un niveau de conflictualité ou d'inefficacité jugé contre-productif. La réflexion sur les causes de ces dysfonctionnements, réflexion souvent menée de concert entre plusieurs directions (ressources humaines, production, etc.) aboutit plus d'une fois à un ou des diagnostic(s) qui mettent en cause tel ou tel groupe d'acteurs, tel ou tel service. Il s'avère alors nécessaire d'approfondir ce diagnostic pour proposer des pistes d'action qui permettent d'améliorer durablement la situation.
L'analyse sociologique des organisations (ASO) assiste les responsables dans cet approfondissement du diagnostic et dans l'élaboration de lignes d'action, en réalisant une enquête en profondeur au sein de l'organisation.
1. Elle propose tout d'abord une analyse des pratiques et des rôles réels des acteurs concernés, en les resituant dans les chaînes de coopération hiérarchiques et fonctionnelles à travers lesquelles est assuré le fonctionnement de l'organisation au quotidien.
2. Elle vise ensuite à enrichir, sur la base des résultats de cette enquête et de son analyse, le diagnostic social des raisons des conflits et/ou des dysfonctionnements du système, en tenant compte, bien évidemment, des contraintes réelles du terrain et des règles du jeu qui y prévalent.
L'idée fondamentale de ce mode de raisonnement est que le comportement des acteurs dans une organisation ne se comprend pas d'abord comme l'expression de personnalités et de leurs caractéristiques particulières, mais comme un ajustement raisonnable et rationnel à un réseau d'interdépendances telles que les acteurs les perçoivent dans leur travail.
Les comportements d'un acteur dans une chaîne hiérarchique, apparemment contreproductifs parce que trop laxistes ou au contraire trop autoritaires, sont ainsi analysés non pas comme exprimant une personnalité laxiste ou autoritaire, mais comme le symptôme d'une situation de travail dont l'accomplissement exige de chacun de gérer la constellation de relations d'interdépendances dans laquelle il est inséré. Son comportement reflète sa manière de se positionner dans cette constellation d'interdépendances, et d'y faire face en fonction des contraintes et des ressources qu'il a à sa disposition.
Il s'agit de comprendre les raisons non pas individuelles, mais organisationnelles ou systémiques des comportements des intéressés, afin de pouvoir guider les interventions destinées à rétablir un fonctionnement plus coopératif et, de ce fait, plus efficace de l'organisation.
Cette méthode consiste donc à se mettre à l'écoute du vécu de la réalité du fonctionnement de l'organisation, au moyen d'entretiens en profondeur, avec un échantillon raisonné des acteurs intéressés afin :
de connaître et de décrire la réalité des pratiques qui construisent le fonctionnement au quotidien ;
de les relier à la constellation des contraintes et des ressources véritables qui caractérisent les situations de travail ;
de reconstruire la logique et les règles des jeux par rapport auxquels ces pratiques retrouvent un sens et une rationalité ;
d'utiliser cette connaissance pour établir un diagnostic partagé des forces et des faiblesses des fonctionnements observés, ainsi que des points sensibles permettant d'initier une action de changement réaliste et efficace.
Une enquête en profondeur
Afin de comprendre les raisons non plus individuelles, mais organisationnelles ou structurelles de la conflictualité des systèmes d'acteurs, il est important de réaliser une enquête en profondeur pour :
connaître les pratiques et le système de relations sur lesquelles repose le fonctionnement du système ;
replacer les comportements des acteurs dans la réalité des réseaux de relations hiérarchiques et fonctionnelles ;
caractériser la logique d'ensemble du fonctionnement du système et découvrir les raisons systémiques des dysfonctionnements, c'est-à-dire comprendre comment ces conflits sont intégrés dans le fonctionnement de l'organisation, comment ils sont, en fait, utilisés dans les interactions entre les parties prenantes, etc.
Les dispositifs mis en place au cours des enquêtes dépendent bien évidemment des contextes de l'organisation, du ou des dysfonctionnement(s) repéré(s), de la demande initiale...
Ils proposent toujours :
- une phase d'entretiens sociologiques ;
- une phase d'exploitation systématique de ces entretiens ;
- une phase d'analyse des résultats de l'exploitation des entretiens ;
- et enfin, une dernière phase qui transforme les résultats de cette analyse en un diagnostic permettant d'élaborer les axes d'une stratégie d'action.
Pour vous former à l'analyse sociologique des organisations, utilisez nos études de cas.